Master Consulting - usługi doradztwa strategicznego

Pomiar efektywności

Pomiar efektywności

 

Ważnym i złożonym zadaniem w ramach zarządzania efektywnością pracy jest pomiar oczekiwanych oraz osiągniętych efektów pracy w przeszłości , podejmowania działań usprawniających w przyszłości. Ma to istotne znaczenie na etapie planowania efektów i ich oceny. Złożoność pomiaru wynika z różnych perspektyw jego rozpatrywania i budowania odpowiednich systemów pomiaru efektów. Mamy 2 gł. poziomy pomiaru efektywności: poziom organizacyjny i poziom jednostki.

Budując mierniki należy zadbać o to, aby odnosiły się do wyników, a nie wysiłków, znajdowały się pod kontrolą osoby wykonującej daną pracę, były obserwowalne i mierzalne, była zapewniona dostępność informacji. W sytuacjach trudnych należy zdefiniować odpowiednie standardy efektywności – są stwierdzeniami określającymi warunki ilościowe i jakościowe , które świadczą o efektywnym wykonywaniu zadań lub o wystąpieniu efektywnych zachowań.

System mierzenia efektywności na poziomie organizacyjnym powinien obejmować zakresem pomiaru następujące obszary:

  • Wkład w realizację celów strategicznych
  • Jakość
  • Ilość
  • Produktywność
  • Satysfakcję klientów wewn. i zewn.

 

W praktyce, problem pomiaru efektywności pracy wchodzi w zakres controlingu personalnego, który jest narzędziem przybierającym różne formy w poszczególnych przedsiębiorstwach, będące odzwierciedleniem możliwych faz jego rozwoju, wśród których można wymienić 4, charakteryzujące się następującymi cechami:

    1. poszczególne mierniki zatrudnienia, produktywności pracy, kosztów pracy, czasu pracy, ruchliwości pracowniczej
    2. systemy mierników dobranych pod kątem monitorowania celów strategicznych, nietworzące jednak związków przyczynowo-skutkowych
    3. systemy mierników tworzące związki przyczynwo-skutkowe, częściowo połączone z celami ekonomicznymi przedsiębiorstwa
    4. zintegrowane z kontrolingiem ogólnym systemy pomiaru wkładu efektów pracy w sukces przedsiębiorstwa.

 

Duży wkład w rozwój teorii i praktyki w zakresie w zakresie mierzenia efektywności pracy wniosła w ostatnich kilkunastu latach zbilansowana karta wyników, ujmująca pomiar efektywności w sposób zintegrowany uwzględniająca 4 perspektywy analizy: akcjonariuszy, klientów, doskonalenia wewnętrznych procesów biznesowych oraz uczenia się i wzrostu.

Pomiar efektywności na poziomie indywidualnego pracownika koncentruje się na dwóch głównych obszarach, tj. wynikach oraz zachowaniach. Podstawą mierzenia są w tym wypadku jasno określone na etapie planowania cele oraz standardy, tak aby można je było analizować i oceniać na etapie przeglądu efektów za pomocą odpowiednich skal. Obszar wyników obejmuje takie mierniki jak: produktywność, jakość, terminowość, czas pracy oraz stopień wykonania innych zadań określonych w planie.

Obszar zachowań z kolei obejmuje analizę i ocenę przebiegu pracy, sposobu wykonania zadań, szybkości reakcji, współpracy z innymi, organizacji pracy własnej, zaangażowania, wpływu jaki pracownik wywiera na osiągane wyniki. Uzupełnieniem pomiaru wyników i oceny zachowań powinna być analiza i ocena korzyści w obszarze rozwoju osobistego. Kompleksowy model zarządzania przez efekty zakłada koordynację i integrację działań podejmowanych na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej, co szczególnie w dużej organizacji może nastręczać wielu problemów. Zarządzanie przez efekty stosowano w największym stopniu do osób zajmujących stanowiska kierownicze (ponad 80%), a w najmniejszym stopniu do pracowników na stanowiskach robotniczych oraz zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu. Do głównych przesłanek wdrożenia głównych systemów zarządzania przez efekty należały w świetle przytaczanych badań: doskonalenie efektywności organizacyjnej, motywowanie pracowników oraz doskonalenie szkoleń i rozwoju pracowników. Punktem wyjścia powinno być sformułowanie misji firmy i jej komunikowanie pracowników zatrudnionym we wszystkich jednostkach organizacyjnych. Badania wykazały, że posiadanie misji to jedno, a jej komunikowanie pracownikom to drugie. Nie wszystkie przedsiębiorstwa mające formalne systemy zarządzania przez efekty komunikowały swoją misję ogółowi zatrudnionych. Badanie potwierdziły też występowanie występowanie w przedsiębiorstwach niestosujących formalnych systemów zarządzania przez efekty praktyki polegającej na nieprowadzeniu rozmów ewaluacyjnych. Cytowane badania potwierdziły występowanie widocznych różnic między przedsiębiorstwami posiadającymi sformalizowane systemy zarządzania przez efekty a tymi, które takich systemów nie stosowały. Cechy zarządzania przez efekty: koncentrowanie się gł.na kadrze kierowniczej, określenie efektów w formie mierzalnych wyników, obszarów odpowiedzialności oraz celów dotyczących rozwoju i uczenia się pracowników, wykorzystywanie sformalizowanych systemów ocen pracowniczych oraz oficjalnych prezentacji zarządu jako sposobu komunikowania wymagań w dziedzinie efektywności, ustalenie standardów efektywnościowych w sposób regularny, łączenie tych standardów z wynagrodzeniem, szczególnie w odniesieniu do wyższej kadry kierowniczej.

Do czynników mających istotne znaczenie w procesie wdrażania systemów zarządzania przez efekty należą:

  • Czynniki ekonomiczne (koniunktura gospodarcza, globalizacja gospodarki, rosnąca konkurencja na rynku)
  • Innowacja technologiczna I(są to czynniki przyczyniające się do wzrostu efektywności na różnych poziomach, wpływają na organizację pracę i sposobów kierowania pracą przez menedżerów)
  • Zmiana organizacyjna (wpływają na sposób realizacji procesu zarządzania przez efekty, np. zmiana ról pełnionych przez pracowników i menedżerów, ustalanie celów, monitorowania oraz oceniania)
  • Kultura organizacyjna (wartości i normy dla tworzenia standardów efektywności w odniesienu do standardów i zachowań
  • Model stosunków pracy (sposób wpływania na wdrożenie i funkcjonowanie tego systemu
  • Teorie i nurty w naukach o zarządzaniu (jako czynnik determinujący podejście do zarządzania przez efekty)

penetratory.pl